В 1991 году CLM опубликовал брошюру для студентов университетов под названием "Карьера в сфере логистики" (Careers in Logistics). В ней рассказывалось о семи менеджерах, выполнявших различную работу в сфере логистики: о менеджере по управлению запасами товаров, менеджере складских операций, административном менеджере (который руководит 300 служащими и отвечает за материалы, оборудование, запасы товаров, обработку заказов и т.д.), административном аналитике- плановике, менеджере по перевозкам, менеджере по обслуживанию клиентов и консультанте. Вывод, который сделан в этой брошюре, звучит так: "Область логистики настолько широка, что практически любая организация, занимающаяся бизнесом, может рассматриваться как потенциальный потребитель услуг менеджера-логиста .

"Мы создали Программу развития менеджмента материалов с целью подобрать способных людей и обучить их работать в сфере нашего нового сложного бизнеса", — говорит Кейт Мак-Кеннон, президент компании Dow Chemical USA . Программа предусматривала прием на работу 10 человек в год и включала летнюю интернатуру. Компания Dow подбирала людей, в основном, в четырех университетах в штатах Мичиган, Пенсильвания, Аризона и Теннеси. К набору подходили очень серьезно, так как искали способных выпускников университета, которые отвечали следующим требованиям:

• имели степень бакалавра в области транспортировки, логистики, машиностроения или родственной дисциплины;
• в совершенстве владели искусством общения с людьми и были в высшей степени коммуникабельными, поскольку контакты с людьми являются неотъемлемой частью профессии логиста;
• обладали способностью принимать решения быстро и независимо;
• имели желание сделать успешную карьеру в одной из областей менеджмента материалов компании Dow .

Для приобретения практического опыта новые сотрудники компании Dow Chemical получали первое назначение — должность аналитика по распределению. Это позволяло познакомиться с продуктами компании Dow, с производством и с операциями распределения. Первым назначением могла также быть должность аналитика-плановика, занятого планированием сети распределения для нового продукта. И третьей возможностью была работа в транспортном отделе, занимающемся непосредственно перевозками. В ходе этой программы должности непрерывно менялись — примерно каждые 18 месяцев. Такой подход позволял научиться работать в различных сферах функционирования бизнеса, понять, как работает вся система в целом и разобраться в связях между ее составляющими. Переходы из одного отдела в другой только поощрялись.

Тем, кто собирается работать в транспортном агентстве, также полезно изучать логистику, так как это позволяет им лучше понять потребности грузоотправителей.

Профессора университета штата Огайо Бернард Jla-Лонд и Джеймс Мастере исследовали по годам возможности карьерного роста в сфере логистики. О своих изысканиях, которые основывались на информации, полученной от высокопоставленных представителей ведущих компаний, они сообщали на ежегодных конференциях CLM. В опросе за 1996 год >"частвовало 196 респондентов — менеджеров-логистов. Около трети из них именовали свою должность "менеджер-логист", "начальник отдела логистики", "вице-президент отдела логистики". В среднем годовая зарплата менеджера составляла 80 тысяч долларов, начальника отдела — 100 тысяч долларов, а вице-президента — 155 тысяч долларов. В рейтинговом опросе респондентам задавали также вопрос о том, как они распределяют свое зремя на выполнение различных функций логистики. Были получены такие ответы: на работу, связанную со складами, — 19% времени; с транспортом — 19%, на управление запасами — 11%, на закупки — 11%, на общелогистические вопросы — 11%, на обработку заказов — 10%, на планирование производства — 9%, на загрузку производственных мощностей — 7%, на прогнозирование объемов продаж — 7%, на прием заказов — 5% и на выдачу заказов — 5%; остальное время тратится на общее руководство. Почти все респонденты имели степень бакалавра и 49% — ученые степени; их средний возраст составлял 45 лет; среди них было только 7% женщин. Почти все респонденты отметили, что их компании чан или выпускников университетов и специалистов, имеющих степень МВА (магистр экономики и управления), причем обращали внимание на умение работать с компьютером i знание программного обеспечения (электронные таблицы, базы данных, графические редакторы и Internet).

Менеджер-логист — это очень сложная и ответственная должность. Дело в том, что такой менеджер должен быть одновременно профессионалом в логистике и руководителем с широким кругозором. Как специалист, менеджер-логист должен знать тарифы перевозок, расположение складов, оценивать потребность в запасах того или иного товара, разбираться в вопросах производства, приобретения и транспортировки. А как руководитель, менеджер-логист должен обеспечить координацию всех логистических функций. Кроме того, он должен устанавливать и поддерживать связь логистики с другими функциями компании, а также с деятельностью поставщиков и клиентов.
Как заметил Джордж Джековец из CLM, "Большинство людей, которые сегодня достигли высокого уровня профессионализма в доставке товаров, — это универсалы, люди с широким кругозором. Они сначала менеджеры, а уже потом — профессионалы в снабжении. Они могли бы руководить выполнением любых корпоративных функций, а не только доставкой и распределением" .

Логистика — это часть корпоративной стратегии фирмы. Сегодня корпорации часто сами формулируют главные цели, которых они стремятся достичь. А формулировки корпоративных целей могут включать в себя цели различных подразделений внутри фирмы. Профессора Дж. Сток и Корнелия Дрог провели обследование подразделений логистики 100 ведущих компаний США, чтобы изучить формулировки их целей. В большинстве изученных ими формулировок насчитывалось от 20 до 40 слов. Исследователи провели анализ этих формулировок, чтобы выяснить, сколько раз в них использовались определенные слова. Например, слово клиент использовалось чаще всех остальных — оно присутствовало в 50% формулировок. Затем в порядке убывания частоты использования шли слова стоимость, сервис, продукт, распределение, транспортировка, логистика, система, управление, цель, производство и изготовление, менеджмент, прибыль, маркетинг и эффективность .

Менеджеры-логисты несут ответственность и осуществляют контроль за большими расходами. Затраты на перевозку товаров в 1997 году составили примерно 257 миллиардов долларов, а стоимость товаров, перевозимых в единицу времени, составляла свыше 1 триллиона долларов! В то время как в 1997 году объемы продаж росли, стоимость запаса товаров по отношению к продажам продолжала падать, что является признаком совершенствования искусства управления запасами товаров . Помимо затрат, связанных с запасом товаров, менеджеры-логисты несут ответственность за расходы на транспортировку, обработку заказов и за административные функции логистики.

Предлагаемое властями города решение о запрете на движение грузового тяжеловесного транспорта в Санкт-Петербурге в дневное время может усложнить и без того сложную обстановку в районе порта и подъездных путей к нему. А планы по введению оплаты за проезд по Западному скоростному диаметру – и того более. Представители автомобильных компаний-перевозчиков в одby голос утверждают, что оставить для проезда фурам лишь ночное время – это не выход из проблемы, а лишь более глубокое погружение в неё.

Как ни странно, самая главная проблема в Северной столице не в фурах, а в полном неумении дорожных служб и ГИБДД организовать нормальное движение. Как говорят сами водители фур, ни один из них не едет в центр города просто так: заезд в центральные районы связан только с моментами доставки груза по конкретным адресам.

В данное время не проводились никакие исследования и не решался вопрос о целесообразности замены фур «Газелями», например. А также неясно, по каким же трассам разрешат движение большому транспорту. К сожалению, большинство перевозчиков считают, что создание таких запретов и органов, их контролирующих, это лишь новый способ продать разрешительные документы.

В 1993 году в отделении Household Products Group компании Black & Decker обнаружили, что их логистическая система совершенно не работает. Эта компания имела запасы продукции на 152 дня, в то время как для их производства требовалось всего 2 дня. Таким образом, накопление запасов готовой продукции вышло из-под контроля. Компания решила пересмотреть все аспекты менеджмента, включая связи с пот ставщиками, клиентами и сторонними

 фирмами, предоставляющими логистические, услуги, с целью снижения затрат и повышения уровня обслуживания клиентов.
Компания проанализировала свою систему децентрализованного принятия решений В логистике и пришла к выводу о необходимости централизовать все функции логистики и од  новременно внутри фирмы повысить роль группы менеджеров, занимающихся управлением, цепью поставок. "Чтобы заставить эту систему работать эффективно, нам нужно было четко организовать сеть поставок, — сказал Майкл Диесо, директор отдела управления цепью поставок Black & Decker. — В прежние годы элементы управления цепью поставок были разбросаны по всей организации и, в сущности, терялись в куче других дел" . Работа компании была реорганизована вокруг стратегического направления — управление цепыо поставок, и все традиционные функции логистики, такие как прогнозирование, управление запасами, планирование и составление графика производства, обслуживание клиентов, выполнение заказов и выписывание счетов, были отданы под единое управление. Таким образом, каждый аспект функционирования системы был проверен и пересмотрен.

Неудивительно, что критическому пересмотру подверглось и прогнозирование продаж. "Нам нужно было вывести на новый уровень планирование и прогнозирование, которые традиционно были частью нашей маркетинговой политики, — сказал Джон Рилей, менеджер по производству и учету товаров. — Раньше прогнозы были разными как по форме, так и по содержанию. Каждый, кто занимался планированием, делал это по-своему и выдавал собственный прогноз о спросе на тот или иной товар. К тому времени, когда прогнозирование коснулось производства, выяснилось, что компания Black & Decker часто выпускает то, что не нужно, и наоборот, не выпускает то, что необходимо"21. Компания стала теснее сотрудничать с партнерами в сфере оптовой и розничной торговли, чтобы усовершенствовать свою систему прогнозирования, и одновременно перешла от жесткой системы производства к более гибкой: " Идея заключалась в том, чтобы перейти от производства больших объемов товаров к производству по заказу", — сказал Дж. Рилей.

Результаты реорганизации оказались впечатляющими. За последних два года компания Black & Decker сэкономила 150 миллионов долларов затрат на логистику, урезала уровни запасов на две трети и повысила скорость выполнения заказов на 50%.